Il framework ESG nasce come sistema integrato: tre pilastri che si tengono insieme e che, separati, perdono gran parte del loro significato. Eppure è proprio la S il pilastro più spesso trattato come accessorio — sezione sul welfare nei report, raramente elemento strutturale della strategia. Il risultato è una sostenibilità ancora parziale, con ampi margini di sviluppo proprio sul versante delle persone.

I dati del Politecnico di Milano lo confermano: nel 2024, il 94% delle grandi aziende italiane investe in sostenibilità, ma solo una su tre integra la dimensione sociale in modo davvero pervasivo nella propria strategia. La distanza tra dichiarazione e integrazione reale si misura soprattutto qui.

Occuparsi di DE&I significa intervenire su come le persone vengono selezionate, valutate, retribuite e accompagnate nella crescita. Significa chiedersi se le opportunità sono davvero accessibili in modo equo, se esistono meccanismi che, anche involontariamente, escludono o penalizzano. E come ogni elemento di una strategia ESG, ha bisogno di essere misurato, monitorato e rendicontato nel tempo.

La certificazione di parità di genere UNI/PdR 125:2022 è lo strumento con cui il legislatore italiano ha voluto dare concretezza alla Missione 5 del PNRR, traducendo un obiettivo politico in un sistema di gestione misurabile e verificabile da terze parti.

Il documento rappresenta al momento l’unico standard nazionale sulla materia. Non è una dichiarazione di valori: è una prassi tecnica che definisce requisiti concreti, indicatori e processi che un’organizzazione deve implementare e dimostrare, non solo dichiarare. 

Il perimetro attraversa l’intera vita organizzativa lungo sei aree:

• la cultura e la strategia interna, 
• la governance, 
• i processi HR, 
• le opportunità di crescita, 
• l’equità retributiva e la tutela della genitorialità. 

Per ottenere la certificazione è necessario raggiungere un punteggio minimo del 60% su questi indicatori, che variano in base alla dimensione dell’organizzazione.

È un approccio che funziona esattamente come gli altri sistemi di gestione certificabili, dalla qualità all’ambiente, e che con questi condivide la logica fondamentale: non basta fare, bisogna sapere cosa si sta facendo, misurarlo e migliorarlo in modo continuo. La certificazione ha validità triennale ed è accompagnata da audit di sorveglianza annuali: non è un riconoscimento da ottenere e mettere in bacheca, ma un impegno che richiede presidio costante.

La diffusione è stata più rapida del previsto. Dal 18 ottobre 2022 al 31 marzo 2025 le imprese certificate in Italia hanno raggiunto quota 8.194. Per capire perché uno strumento del genere sia necessario, basta guardare i dati. Il Rendiconto di Genere 2024 dell’INPS fotografa un mercato del lavoro italiano ancora profondamente squilibrato: le donne guadagnano in media oltre il 20% in meno rispetto agli uomini, solo il 21,1% dei dirigenti è donna e nel 2023 le lavoratrici hanno usufruito di 14,4 milioni di giornate di congedo parentale contro appena 2,1 milioni degli uomini. Non si tratta di eccezioni: sono strutture consolidate, che richiedono strumenti di misurazione sistematica per essere affrontate con efficacia.

Questi dati non sminuiscono il valore dello strumento: lo precisano. La UNI/PdR 125 è efficace nel costruire un sistema, nel rendere visibile ciò che prima era invisibile, nel creare la baseline da cui partire. Il cambiamento culturale profondo richiede tempo e intenzione sostenuta. Ma non può avvenire senza misurazione. E questo è esattamente il punto di partenza.

La UNI/PdR 125 non richiede all’organizzazione di dichiarare impegni: richiede di strutturare processi, raccogliere dati, definire obiettivi misurabili e dimostrarne il raggiungimento nel tempo. È proprio questa architettura a renderla qualcosa di più di una certificazione tematica, e a connetterla in modo diretto alla logica della rendicontazione ESG.

I KPI previsti dalla prassi sono di natura sia quantitativa che qualitativa. 

I primi misurano variazioni percentuali rispetto a valori di riferimento interni o nazionali: 

• il divario retributivo tra generi per ruolo equivalente, 
• la quota di donne in posizioni di leadership, 
• i tassi di accesso ai percorsi di sviluppo professionale.

 I secondi rilevano la presenza o l’assenza di politiche, strumenti e procedure: 

• se esiste un piano di parità, – se ci sono meccanismi di segnalazione, 
• se la governance incorpora criteri di equilibrio di genere.

Insieme, costruiscono una fotografia articolata e aggiornata dell’organizzazione, non una tantum, ma con cadenza annuale grazie agli audit di sorveglianza.

Questo produce qualcosa di prezioso: una baseline. Un punto di partenza documentato, verificato da terze parti, da cui misurare il miglioramento anno dopo anno. I dati raccolti nel processo di certificazione si allineano naturalmente con le metriche richieste dai principali framework di sostenibilità, dal GRI agli ESRS introdotti dalla CSRD, e con gli obblighi previsti dal Codice delle Pari Opportunità per le aziende con più di cinquanta dipendenti. Ricerca accademica recente ha evidenziato le sinergie tra la UNI/PdR 125 e questi standard, mostrando come le aziende che adottano entrambi gli strumenti rafforzino significativamente la credibilità della propria rendicontazione di sostenibilità.

I dati non servono solo a rendicontare: servono a gestire. Un’organizzazione che monitora annualmente il proprio gender pay gap, che traccia i tassi di avanzamento di carriera per genere, che misura l’utilizzo del congedo di paternità, dispone di informazioni che nessun report di intenti può sostituire. Sa dove sta andando. Sa dove sta ancora ferma. E ha gli elementi per decidere cosa fare.

Certificarsi secondo la UNI/PdR 125 non è un punto di arrivo: è la costruzione di un’infrastruttura di misurazione che rende la sostenibilità sociale gestibile, comunicabile e verificabile nel tempo. Esattamente quello che una strategia ESG richiede.

La parità di genere non riguarda solo politiche interne o certificazioni. Per alcune imprese è anche una questione di coerenza con il modo in cui dichiarano di generare valore per la società, come accade nel caso delle Società Benefit.

Parità di genere e beneficio comune: il legame con le Società Benefit

Per una Società Benefit la parità di genere non è solo un tema valoriale. È prima di tutto una questione di coerenza con il beneficio comune dichiarato nello statuto.

La normativa richiede infatti che l’impresa misuri e renda pubblici i propri risultati attraverso la relazione annuale di impatto allegata al bilancio. Il documento valuta le performance dell’azienda in quattro aree: governo d’impresa, lavoratori, altri portatori d’interesse e ambiente.

Tra queste, l’area dedicata ai lavoratori è inevitabilmente centrale. Qui si osservano aspetti concreti: equità retributiva, opportunità di crescita, qualità dei processi HR, tutela della genitorialità e cultura organizzativa.

È lo stesso ambito su cui interviene la UNI/PdR 125 sulla parità di genere, che introduce indicatori misurabili in sei aree: cultura e strategia, governance, processi HR, opportunità di crescita, equità retributiva e tutela della genitorialità.

Per una Società Benefit questo non rappresenta un livello aggiuntivo di complessità. Al contrario, può diventare uno strumento per rendere più solida la misurazione dell’impatto. I KPI raccolti nel percorso di certificazione – monitorati nel tempo e verificati da un organismo accreditato – costituiscono infatti una base dati strutturata che può alimentare direttamente la relazione annuale di impatto.

Molte delle informazioni che una Benefit dovrebbe già raccogliere per gestire bene l’organizzazione – dati su gender pay gap, accesso alle promozioni, equilibrio nei ruoli di responsabilità, politiche di genitorialità – diventano così elementi utili per rendere più credibile la rendicontazione dell’impatto sui lavoratori.

Due esempi concreti di ciò che può emergere in una relazione di impatto:

• Un’azienda misura ogni anno la distribuzione di uomini e donne nei ruoli di responsabilità e introduce obiettivi interni per riequilibrare la presenza femminile nei livelli manageriali. Nella relazione di impatto può raccontare l’evoluzione di questi dati nel tempo.
• Un’impresa introduce politiche strutturate di sostegno alla genitorialità, come flessibilità organizzativa o rientro accompagnato dopo il congedo. Monitorando il tasso di permanenza in azienda dopo maternità o paternità, può verificare se queste politiche producono effetti reali.

Resta però una questione più sostanziale. Una Società Benefit che dichiara di generare valore per la comunità deve poter rispondere a una domanda semplice: che tipo di esperienza vivono le persone che lavorano in quell’azienda?

L’impatto verso l’esterno non può essere credibile se non è sostenuto da pratiche interne coerenti. Un’organizzazione che parla di inclusione ma non monitora il gender pay gap, o che promuove il benessere sociale senza politiche strutturate di tutela della genitorialità, rischia di creare una distanza tra dichiarazioni e realtà.

Ed è proprio qui che la relazione di impatto svolge il suo ruolo più importante: rendere visibili le scelte organizzative che trasformano il beneficio comune da principio statutario a pratica quotidiana.

C’è una narrazione diffusa che vuole la parità di genere come un tema di valori: qualcosa che si fa perché è giusto, perché è il momento, perché la società lo chiede. Non è sbagliata, ma è incompleta. E quando rimane l’unica cornice disponibile, produce esattamente il risultato che abbiamo osservato: iniziative episodiche, comunicazione intensa, misurazioni assenti.

La certificazione UNI/PdR 125 propone una cornice diversa. Dice che la parità di genere è un sistema da costruire, non un’intenzione da dichiarare. Che ha indicatori, pesi, soglie minime, audit periodici. Che produce dati, e che quei dati servono a gestire, non solo a rendicontare.

Per qualsiasi organizzazione che voglia costruire la propria strategia ESG, integrare il pilastro Social è un’azione necessaria per non lasciare senza presidio un’area che incide direttamente sulla qualità organizzativa, sulla capacità di attrarre e trattenere talenti, sulla credibilità nei confronti di investitori, clienti e partner.

Per le Società Benefit, il ragionamento si chiude in modo ancora più netto. La missione benefit è un impegno verso l’esterno che non può reggere senza coerenza interna. Misurare l’impatto sul mondo e non misurare quello sulle proprie persone non è solo una contraddizione: è una fragilità strutturale che la relazione di impatto, prima o poi, rende visibile.

Occuparsi di parità di genere, dotarsi di uno strumento come la UNI/PdR 125, costruire nel tempo una base di dati verificata: non è fare la cosa giusta. È costruire un’organizzazione più solida, più coerente e più capace di dimostrare, non solo di affermare, il proprio impatto.